Инвестируете десятки миллионов, но используете их только как «электронный реестр»? Спор между реальностью и иллюзией в цифровой трансформации индустрии медных труб.

"Мы потратили более 8 миллионов юаней на систему ERP и платформу для мониторинга производства, но в итоге мы перевели только наши бумажные книги в онлайн. Эффективность производства не сильно улучшилась, и это даже увеличило рабочую нагрузку для наших сотрудников". Г-н Ван, глава средней компании медная трубка компании в провинции Хэнань, выразил общую дилемму, с которой сталкивается отрасль в процессе цифровой трансформации. Благодаря инициативе «Сделано в Китае 2025» и волне «Индустрия 4.0» в отрасли медных труб наблюдается всплеск усилий по цифровой трансформации: от ведущих предприятий до малых и средних производителей вкладывают значительные средства в интеллектуальное оборудование и цифровые системы. Однако реальность такова, что большинство компаний оказались в ловушке цикла «крупные инвестиции, малая отдача», а цифровизация остается поверхностной; лишь немногие компании добились глубокого расширения прав и возможностей, используя цифровизацию для объединения всей цепочки производства, цепочки поставок и обслуживания клиентов, что привело к снижению затрат и повышению эффективности. С одной стороны, существует формализм «цифровизации ради цифровизации», а с другой стороны, существует эффективная трансформация «стимулирования создания ценности посредством цифровизации». Почему существует такая поляризация в цифровой трансформации индустрии медных труб? За этим стоит сложное взаимодействие когнитивных искажений, технологической адаптации, поддержки талантов и стратегического планирования, что также является основной движущей силой качественного развития отрасли.

Анализ данных: неравномерные темпы цифровой трансформации

По данным исследования Китайской ассоциации производителей цветных металлов, по состоянию на первое полугодие 2025 г. цифровая трансформация Уровень проникновения крупных предприятий по производству медных труб в Китае достиг 82%.  Более 90% ведущих предприятий завершили цифровая трансформация основных производственных процессов, а уровень проникновения цифровых технологий на малых и средних предприятиях по производству медных труб также достиг 75%. По масштабам инвестиций ведущие предприятия инвестируют более 100 миллионов юаней ежегодно в цифровую трансформацию, средние предприятия инвестируют от 5 до 20 миллионов юаней в год, а малые предприятия инвестируют в основном от 1 до 5 миллионов юаней. Совокупные инвестиции в цифровую трансформацию во всей отрасли превышают 30 миллиардов юаней.

Однако инвестиции и результаты не были пропорциональны, а цифровая трансформация отрасли демонстрирует явное неравенство . Ведущие компании благодаря четкому стратегическому планированию и обширным ресурсам добились значительных результатов в цифровой трансформации. Благодаря полному цифровому управлению процессом они повысили эффективность производства в среднем на 25–30 %, снизили процент брака продукции на 15–20 %, сократили циклы доставки заказов на 20–25 % и снизили общие затраты на 10–15 %. Напротив, цифровая трансформация малых и средних производителей в основном остается на базовом уровне. Более 60% этих компаний добились онлайн-управления только такими аспектами, как финансы, запасы и заказы, в то время как производственные процессы по-прежнему полагаются в основном на ручное управление и суждения, основанные на опыте. Цифровые системы стали просто " электронные книги », не сумев повысить эффективность и вместо этого увеличив эксплуатационные расходы из-за обслуживания системы и обучения персонала. Почти 30% малых и средних предприятий сообщили, что их инвестиции в цифровые технологии были « не стоит своих денег ."

(Это изображение было создано искусственным интеллектом.)

С точки зрения сценариев применения различия в глубине цифровой трансформации одинаково заметны. Ведущие компании добились полномасштабного цифрового сотрудничества от НИОКР и дизайн , закупка сырья , производство и производство и проверка качества на склад и логистика и обслуживание клиентов . Некоторые компании даже внедрили промышленные интернет-платформы и алгоритмы искусственного интеллекта для оптимизации производственных процессов.  Однако цифровые приложения малых и средних предприятий (МСП) сконцентрированы в отдельных звеньях, при этом отсутствует полноценная совместная работа, что приводит к серьезному разрознению данных. Например, предприятие среднего размера может внедрить систему мониторинга производства, но данные не могут быть интегрированы с системой управления запасами, а корректировки плана производства по-прежнему требуют ручной статистической проверки, что затрудняет точное планирование.

Таблица 1. Сравнение статуса цифровой трансформации компаний по производству медных труб разного размера

Углубленный анализ: четыре фундаментальные причины расхождения между «виртуальными» и «реальными» аспектами цифровой трансформации.

Поляризация в цифровой трансформации индустрии медных труб вызвана не просто различиями в капиталовложениях, а, скорее, результатом совокупного воздействия четырех основных факторов: когнитивные искажения , технологическая пригодность , поддержка талантов и стратегическое планирование . Углубленные отраслевые исследования показывают, что трудности трансформации, с которыми сталкивается большинство малых и средних предприятий, по сути, являются неизбежным следствием логики трансформации, которая ставит форму выше содержания.

Основная причина первая: когнитивная предвзятость, ошибочно приравнивающая «присутствие в Интернете» к «цифровой трансформации».

Большинство мелких и средних производителей медных трубок серьезно недопонимают цифровую трансформацию, просто приравнивая ее к «выходу в Интернет» или «электронизации». Они считают, что внедрение системы ERP и передача бумажных записей в Интернет представляют собой завершение цифровой трансформации. Такое понимание упускает из виду основную ценность цифровизации — оптимизация производства , цепочка поставок и обслуживание клиентов посредством анализа данных, тем самым достигая общего повышения эффективности и создания ценности по всей цепочке.

"Когда мы первоначально внедрили ERP-систему, мы сделали это, потому что видели, как это делают наши конкуренты, и мы чувствовали, что отстанем, если не сделаем этого. Но после запуска мы поняли, что система только записывает данные, но не может использовать эти данные для управления производством. Например, система могла подсчитывать количество дефектных продуктов во время производства, но не могла проанализировать, связана ли проблема с сырьем, параметрами оборудования или эксплуатационными проблемами; нам все равно приходилось полагаться на опыт наших опытных работников, чтобы выносить суждения". Г-н Ван признал, что такая «пассивная имитация» цифровой трансформации не только не создала ценности, но и увеличила эксплуатационные расходы сотрудников. Напротив, ведущие компании последовательно отдают приоритет «принятию решений на основе данных», интегрируя цифровизацию во все аспекты производства, цепочки поставок и исследований и разработок, используя интеллектуальный анализ данных для оптимизации процессов и точного распределения ресурсов.

Основная причина вторая: технологическое несоответствие; «Системы общего назначения» сложно адаптировать к «конкретным сценариям».

Производство медных труб характеризуется сложные процессы , многочисленные переменные параметры и выдающиеся индивидуальные требования .  Производственные процессы и стандарты качества различных типов медных труб существенно различаются, что требует высокой степени адаптивности от цифровых систем. Однако большинство цифровых систем, представленных в настоящее время на рынке, представляют собой продукты общего назначения, не имеющие индивидуальной конструкции для конкретных сценариев производства медных труб. Это приводит к разрыву связи между системами и реальными производственными сценариями предприятий.

Например, традиционные ERP-системы ориентированы на управление финансами и заказами и не могут точно адаптироваться к мониторингу параметров и оптимизации основных процессов, таких как плавка, волочение и отжиг при производстве медных труб.  Некоторые компании внедрили интеллектуальное производственное оборудование, но из-за отсутствия совместимости с существующими производственными линиями эти системы могут работать только независимо, что предотвращает обмен данными и совместное планирование. Однако ведущие компании часто принимают « общая разработка системы по индивидуальному заказу «модель, объединяющая собственные производственные характеристики и требования к продукции для проведения вторичной разработки цифровых систем, обеспечивающая глубокую интеграцию системы с производственной средой. Например, компания Hailiang Co., Ltd. в сотрудничестве с технологической компанией разработала промышленную интернет-платформу для обработки меди.  Эта платформа, специально разработанная для основных процессов производства медных труб, создает специальную модель данных, которая может собирать в режиме реального времени данные о параметрах оборудования , состав сырья и температура окружающей среды .  За счет алгоритмической оптимизации параметров процесса повышается качество продукции и эффективность производства.

Основная причина третья: нехватка талантов, ведущая к отсутствию основной поддержки «реализации трансформации».

Успешная реализация цифровой трансформации зависит от многопрофильных талантов, которые понимают как процессы производства медных труб, так и цифровые технологии. Однако нынешняя структура кадров в отрасли медных труб несбалансирована: большое количество традиционных квалифицированных работников и острая нехватка цифровых талантов стали основным узким местом, ограничивающим глубину трансформации.

Ведущие компании, обладающие сильными финансовыми ресурсами и комплексными механизмами стимулирования, способны привлекать высококлассные цифровые таланты и создавать профессиональные цифровые команды, ответственные за разработка системы , эксплуатация и техническое обслуживание , интеллектуальный анализ данных и оптимизация . Однако малые и средние предприятия (МСП) с трудом могут позволить себе зарплату высококлассным цифровым специалистам и не имеют системы цифрового обучения для своих внутренних сотрудников. Это часто приводит к тому, что административный и финансовый персонал воспринимает усилия по цифровой трансформации как второстепенную ответственность, что препятствует глубокой интеграции цифровых технологий в производственные процессы. «После того, как наша система была запущена в эксплуатацию, никто не знал, как выполнять анализ данных; они могли просматривать только простые отчеты, а основные функции системы совершенно не использовались», — сказал глава небольшой компании по производству медных труб. Эта нехватка талантов приводит к тому, что цифровая система находится в состоянии неиспользования, что естественным образом затрудняет успешную трансформацию.

Основная причина четвертая: отсутствие стратегии, затрудняющее формирование целостной системы при «фрагментарной трансформации».

Цифровая трансформация — системное мероприятие, требующее комплексного планирования и поэтапной реализации во взаимосвязи со стратегией развития компании. Однако у большинства мелких и средних производителей медных труб отсутствует четкая стратегия цифровой трансформации, и они часто прибегают к фрагментированные инвестиции », решая проблемы бессистемно, без четких целей трансформации или комплексной дорожной карты реализации. Это приводит к дезорганизации усилий по трансформации и отсутствию синергетического эффекта.

Некоторые компании сначала внедряют финансовые системы, затем системы мониторинга производства и, наконец, системы управления складом.  Эти системы производятся разными поставщиками, что приводит к несовместимости интерфейсов данных и созданию хранилищ данных.  Другие компании слепо приобретают интеллектуальное оборудование без соответствующей цифровой системы управления, что не позволяет использовать его в полной мере. Напротив, ведущие компании разрабатывают четкие стратегические планы в начале своей трансформации, определяя краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели трансформации. Они применяют целостный, комплексный подход к цифровой трансформации, гарантируя, что все аспекты трансформации будут реализованы. скоординированный и интегрированный , создавая цифровую экосистему с функциональной совместимостью данных и деловыми связями.

Выход из тупика: четыре пути от «формальной трансформации» к «расширению ценностей»

Чтобы преодолеть споры «теоретического и практического» в цифровой трансформации индустрии медных труб, ключом является отказ от формализма, сосредоточение внимания на создании стоимости и выборе подходящего пути трансформации, исходя из размера компании и потребностей развития, тем самым достигая глубокой интеграции цифровизации с производством и операциями. Успешная практика ведущих компаний и советы отраслевых экспертов служат ценным руководством для компаний разных размеров.

Путь 1: Установите правильное понимание и проясните основные цели трансформации.

Предприятиям необходимо избавиться от неправильных представлений о цифровой трансформации и разъяснить, что суть цифровизации заключается в том, что « создание ценности на основе данных », а не просто выход в Интернет. Компании разных размеров должны ставить перед собой четкие цели трансформации, исходя из своих конкретных обстоятельств: ведущие компании могут сосредоточиться на полномасштабном цифровом сотрудничестве и интеллектуальных обновлениях для создания отраслевых эталонов; предприятия среднего размера могут уделить приоритетное внимание цифровому контролю основных производственных процессов для решения таких проблем, как эффективность производства и качество продукции; а малые предприятия могут начать с базового управления цифровыми запасами и учета данных, постепенно накапливая опыт преобразований и ресурсы данных.

В то же время компаниям следует укреплять внутреннюю коммуникацию и обучение, чтобы улучшить понимание сотрудниками цифровизации, что позволит им понять ценность цифровой трансформации как для компании, так и для себя, а также активно участвовать в процессе трансформации. Например, Hailiang Co., Ltd. регулярно организует тренинги по цифровой трансформации, приглашая отраслевых экспертов и технический персонал для чтения лекций, охватывающих все должности, от руководства до рядовых работников, создавая атмосферу, в которой « все понимают и используют цифровизацию ."

Путь 2: Точно адаптироваться к различным сценариям и выбрать дифференцированные технические решения.

Предприятия должны выбирать подходящие цифровые технологии и решения, исходя из своих производственных процессов, характеристик продукции и потребностей бизнеса, избегая слепой покупки универсальных систем. Ведущие компании могут использовать свои финансовые и технологические преимущества для создания индивидуальных промышленных интернет-платформ, внедряя такие технологии, как искусственный интеллект и большие данные, для оптимизации параметров процессов и достижения интеллектуального планирования; предприятия среднего размера могут выбрать модульные цифровые системы, отдавая приоритет интеграции данных по основным функциям, таким как производство, инвентаризация и заказы, для достижения базового сотрудничества; а малые предприятия могут использовать легкие и недорогие услуги SaaS для удовлетворения своих ежедневных цифровых потребностей в эксплуатации и управлении.

При внедрении технологии предприятия должны сосредоточиться на совместимости системы и производственного сценария, а также провести вторичное развитие когда это необходимо. Например, компания среднего размера по производству медных труб в Аньхое настроила общую ERP-систему для удовлетворения своих конкретных потребностей в прецизионном производстве медных труб.  Они добавили модули для мониторинга параметров процесса и отслеживания качества, а также интегрировали его с интеллектуальным испытательным оборудованием для сбора данных и анализа производственного процесса в режиме реального времени. Это привело к увеличению эффективности производства на 12% и снижению уровня брака продукции на 8%.

Путь 3: Создайте систему талантов и укрепите потенциал, поддерживающий трансформацию.

Таланты являются основной поддержкой цифровой трансформации, и компаниям необходимо создать диверсифицированную систему талантов, включающую « аутсорсинг обучения подбору персонала ." Ведущие компании могут нанимать высококлассных специалистов в области цифровых технологий и собирать профессиональные команды, отвечающие за разработку систем, сбор данных и оптимизацию; предприятия среднего размера могут развивать внутренний ключевой персонал посредством обучения и ротации должностей для улучшения цифровых навыков сотрудников, одновременно передавая на аутсорсинг некоторые работы по техническому обслуживанию; малые предприятия могут полагаться на сторонних поставщиков услуг для решения проблем эксплуатации и технической поддержки цифровых систем, тем самым снижая затраты на персонал.

Кроме того, компаниям следует укреплять сотрудничество с университетами и профессиональными колледжами для развития междисциплинарных талантов, которые разбираются как в производстве медных труб, так и в цифровых технологиях. Например, компания Hailiang Co., Ltd. установила отношения сотрудничества с Чжэцзянским технологическим университетом и профессиональными колледжами, открыв специализированные классы по « цифровая обработка меди ."  Эти классы разработаны на основе учебных программ, адаптированных к потребностям компании, которые развивают профессиональные таланты и обеспечивают постоянную поддержку талантов для цифровой трансформации.

Путь 4: Разработать стратегический план и шаг за шагом продвигать его совместную реализацию.

Цифровая трансформация – это не разовое событие; компаниям необходимо разрабатывать долгосрочные стратегические планы и реализовывать их поэтапно. Первый шаг включает в себя оптимизацию бизнес-процессов, определение болевых точек трансформации и основных потребностей, а также создание цифровой инфраструктуры для оцифровки основных бизнес-процессов. Второй шаг предполагает интеграцию интерфейсов данных в различных системах, устранение разрозненности данных и обеспечение возможности делового сотрудничества и принятия решений на основе данных. Третий шаг предполагает внедрение интеллектуальных технологий и оборудования для оптимизации производственных процессов, управления цепочками поставок и обслуживания клиентов, а также достижения интеллектуальных обновлений по всей цепочке создания стоимости.

В то же время компаниям следует создать механизм оценки цифровой трансформации, связывающий результаты трансформации с эффективностью работы подразделений и сотрудников, чтобы обеспечить эффективную реализацию усилий по трансформации. Например, ведущая компания включила основные показатели цифровой трансформации, такие как эффективность производства, уровень брака и цикл поставки, в систему оценки эффективности каждого производственного цеха и отдела, тем самым стимулируя все отделы активно продвигать цифровую трансформацию, что привело к значительным улучшениям.

Имея в основе «практические результаты», мы реструктурируем логику цифровой трансформации.

Вложив десятки миллионов долларов, но используя их только в качестве «электронного реестра», дебаты между «реальностью и иллюзией» цифровой трансформации в индустрии медных труб по сути проистекают из ошибочной логики трансформации. На волне цифровой трансформации в обрабатывающей промышленности компании, производящие медные трубы, должны отказаться от формализма и сосредоточиться на «расширении возможностей», сочетая собственный масштаб и потребности, чтобы выбрать подходящий путь трансформации. Только тогда цифровизация действительно сможет стать мощным двигателем снижения затрат, повышения эффективности и повышения основной конкурентоспособности.

В будущем, по мере постоянного развития таких технологий, как промышленный Интернет, искусственный интеллект и большие данные, а также повышения осведомленности о цифровых технологиях в отрасли, цифровая трансформация индустрии медных труб будет постепенно переходить от «фрагментарного» подхода к «систематическому» и от «формалистического» подхода к «ориентированному на результат». Ведущие предприятия продолжат проводить интеллектуальные обновления, малые и средние производители добьются точной трансформации, используя дифференцированные пути, а вся отрасль сформирует новую модель «сотрудничества между крупными, средними и малыми предприятиями и глубокой интеграции цифровизации и промышленности», придав новый импульс высококачественному развитию китайской промышленности медных труб.